企业做的好不好，表面上是业绩与市场的问题，而归根结底是人的问题。“战略决定组织，组织决定人事”，在方向、战略基本正确的前提下，销售团队是决定因素。而人的问题如何解决，付文利认为是要努力实现从利益共同体向事业共同体到命运共同体的转变。
1、利益共同体
骨干员工一般都面临娶妻生子，买了房的要还贷款，有很大的经济压力。在消费品行业，有能力、有经验、有业务基础的员工是稀缺的，收入问题不解决好，留住骨干就很难，所以要有好的薪酬机制。销售人员薪酬设计一般为：底薪+绩效考核工资+提成+年度完成任务激励（或年度利润分享），如果基本达成考核指标，应保证收入不低于本地业内平均水平，收入不能搞平均主义，应允许每年有一到两匹黑马，他们超额完成年度指标，年底甚至开一部宝马回家，就有了榜样的标杆，再辅之以福利体系，这就和员工形成了利益共同体。
2、事业共同体
经营企业就是经营人心，经营人心就要建立事业平台，付文利建议做好以下五点：
首先，机遇牵引成长。并不是员工有了能力企业才给予员工机会，现实中往往是企业给了员工机会，让他去担当一个重要的岗位，员工在摸爬滚打中实现了快速的成长。例如，有选择的拆分目前的销售区域，创造比现在更多的管理岗位，实施“赛马不相马”的机制，因材施教，这就为员工创造了机遇，而机遇会牵引成长。
其次，注重学习投资。很多企业送骨干去在职深造，如读MBA等，经常带骨干到其他标杆企业交流学习，这都是事业平台投资，在现实中是行之有效的。
第三，成为员工导师。员工导师就是他们的上级和老板。员工发展能走多远，最重要的是看他能与谁同行，老板和高中层管理人员都要成为员工的导师。在日常工作中，导师能够身体力行，为员工传道、授业、解惑，通过春风化雨给予员工思想与行动的指引，让员工沐浴在成长的愉悦之中。
第四，建设“本分”企业文化。一是注重兑现承诺，承诺员工的事情要努力做到，否则就伤及骨干的积极性。二是要建立关怀员工的机制，实实在在的关怀员工生活和家庭中的困难，要感动员工，“感动员工一次，三个月不用管理”。三是要讲包容，有些企业很欢迎离职的骨干回来，他们真正理解企业的文化，在外面经历了风雨，有了更多的历练，带着异域的营养，重新回到企业后会更有耐力。
第五，优化运营管理。管理就是服务，所有的部门和流程都是为销售服务，要简单、快速、高效、友好，保证满意。销售人员只有回公司“当大爷”，那么他们就愿意在客户面前“装孙子”，如果销售人员回企业时“当孙子”，那么他在客户面前就很容易“当大爷”，这叫“能量守恒”。
3、命运共同体
业务人员的发展最终会遇到瓶颈，做到企业中高层比较只是少数人员。在现实中，我遇到的很多经销商原来都是厂家和原东家的优秀业务人员，他们集聚了客户资源，掌握了运作模式，开始自己创业。付文利建议与其他自己要这么做，不如企业有计划去扶持他们，让他们做自己的经销商即合作伙伴，这就叫做“员工创业支持计划”，这就把企业和员工结成了命运共同体。
综上，解决了从利益共同体向事业共同体到命运共同体的转变，实际上就很好解决了人的问题。
史书曾记载《豫让刺赵襄子》。豫让刺杀赵襄子，被赵抓住了，赵质问豫让：“你也为三个老大打过工，第三个老大把你前面两个老大灭了，你却投靠了他，而我把你的老大灭了，你却为何唯独和我较劲？”
豫让说“我侍奉前两个老大，他们像对待普通人一样对我，所以我也像普通人一样报答他们。而第三个老大，用对待国士的心来对我，我所以要用国士的行动来报答他。”
豫让如此，对我们的骨干员工来说，亦是如此。
